方圆福建公司   翁书和

    企业经营的目的是向社会提供顾客认为有“价值”的产品和服务，同时为企业创造利润。美国著名战略管理大师“波特”认为一个企业想获得较其他企业更多的“价值”的主要源于以下方面：第一，企业通过向顾客提高“差异化的产品”，从而获得更多“价值”；第二，同样的产品，以更低的“成本”提供给顾客，从而获得相对更多的“价值”。
    “精益生产方式”起源于日本丰田汽车公司。与传统的大批量生产相比，她通过“Just In Time（准时制）”、“Jidoka(自働化)”两大支柱，及“产品生产均衡化”、“看板管理”、“设备的快速切换”、“差错预防”和“高效细致的现场管理”等技术支撑手段实现“多品种少批量生产”的一种全新生产模式。企业通过实施“精益生产”，做到 “更低的生产成本”、“更高的产品质量”及“更快速响应市场”，从而取得竞争优势。
    “精益生产”既是一种生产管理技术，又是一种管理理念和管理文化，它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间，大幅度地提高工作效率。同时，可以消除库存，消除浪费，保证品质。它是继大批量生产之后，对人类社会和人们生活方式影响巨大的一种生产方式。 90年代末，精益生产方式从广东地区引入到中国服装加工行业。服装加工行业实施实施精益生产可按以下阶段分步骤有序实施。
    一、“思想变革、消除浪费”阶段：
    “精益生产”不能简单将其视为“一个工具”、“一个技术手段”，企业实施精益生产第一步，首先企业管理层方面应统一思想，将“精益生产”作为一种管理的改进理念、一种持续创新的文化。企业应鼓励人员应具有创新精神，不墨守成规，勇于质疑，不迷信经验注重“实践”，通过管理实践不断提高管理效率；注重员工的多技能培训，强调主动学习，团队合作，追求“尽善尽美”。同时，发动各部门员工从身边小事开始，用精益生产的眼光去观察、分析生产过程，我们会发现生产现场的种种无效劳动和浪费。服装加工企业普遍存在以下的浪费，如现场物品、工具等标识不清晰导致员工取用、查找方面时间的浪费；服装加工工序之间由于路线设计不合理、工序不平衡等导致搬运路线过长、在制品过剩及员工等待等方面浪费；设备保养不到位、不及时影响生产效率方面的浪费；过早、过多生产造成的库存方面浪费等。企业可能通过“精益思想”全面地开展消除浪费活动，使员工逐渐对“精益生产”开始有了初步有切身感受，通过消除消费这种简单易行活动带来的变化也为员工建立了实施“精益生产”的信心，为公司进入“精益生产”的第二阶段奠定良好的基础。
    二、“流水线改造，试点运行”阶段：
    流水线改造是“精益生产”最重要的一个阶段，也是容易取得很明显成效的阶段。它的基本想法通过工序之间按规定的时间平衡地流动，将产品按节拍一个一个生产加工出来，从而有效提高管理效率。服装加工企业实施流水线改造应本着“由点及面”的方式展开，确保不影响正常生产。首先，成立“精益推行改善小组”，选定“示范生产线”着手试点运行。流水线设计应本着“空间占用少”、“搬运路线短”及“人员多工序操作方便”等原则实施，建议建立U线生产线满足以上要求。根据顾客订货量确定生产节拍，IE人员负责根据服装款式做好加工工序的时间研究及动作分析，做好“工序平衡表”，并依此设计“车位排布图”；车间主任及班组长负责组织员工做好产前准备学习及技能训练。通过“试点运行”不断累积经验，为第三阶段的大力推广提供宝贵的经验及第一手实践数据。
    三、“总结经验，全面推广”阶段：
    经过试点的运作，即培训了团队，也累积了丰富的实践经验，这一阶段“精益推行改善小组”应及时总结试点生产线所取得的经验，将经验分享于其他各团队，将“精益改善小组成员”分别派往其他生产线进行指导改善。同时，对于成熟的试范生产线应设立一系列更高的目标，要求管理人员加强时间、动作的研究及设备等持续不断改善，不断消除瓶颈工序，提高生产线平衡效率。随着生产线流水化改造的成功应用及推广，企业“精益生产”可以继续往纵深方向发展，致力于打造连接供应商、顾客终端的“精益价值链”，最终真正实现“低库存”、“高质量”及“快速反应”的“精益生产”。