基于人力资源管理的增值审核
方圆福建公司 庄凌峰
众所周知，人力资源是当今各种资源中最重要的资源，由于人力资源的主观能动性、实效性及社会性，故人力资源远远区别于设备、资金、土地、厂房等资源。从审核的情况看，目前各企业都存在着人力资源的各种问题，包括无人力资源的规划、岗位说明书不明确、职权不清、薪酬不合理，无明确的绩效考核、培训缺失、对核心员工无有效留人措施等，由于对上述问题的无法有效解决，从而导致了人员的流失、员工的劳动积极性不高，生产效率低下，从笔者审核的企业看，某企业的品管部人员一年中人员流失率高达70%，这种情况导致的质量风险是显而易见的。
基于上述情况，故笔者认为审核员在审核ISO9001中的6.2人力资源条款时除了在满足标准条款的符合性的前提下，建议还应基于人力资源管理专业知识尽可能的给认证企业提供建议，实现增值审核的目的。下文仅就此内容进行初步的探讨：
在ISO9001中的6.2人力资源条款中规定：
6.2.1 总则
基于适当的教育、培训、技能和经历，从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的。
6.2.2能力、培训和意识
组织应：
a) 确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力；
b) 提供培训或采取其他措施以满足这些需求；
c) 评价所采取措施的有效性；
d) 确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献；
e) 保持教育、培训、技能和经验的适当记录（见4.2.4）。
目前传统的审核方法是让企业拿出各岗位的能力要求，再查看一下培训计划及计划的实施、考核情况，包括特种作业人员持证上岗等情况。但这种方式的审核并不能解决上述提及的问题，建议审核思路如下：
1.企业是否基于战略发展对人力资源进行规划。人力资源规划是指企业根据战略目标，科学地预测企业在未来环境变化中的人力资源需求情况，并通过相应的计划制订和实施使供求关系协调平衡的过程。可能有企业并没有清晰的战略，但多数企业有当年或近年的业务发展计划，这时人力资源部就应该基于此业务发展计划进行人力资源的规划，对人力资源的供需情况进行长短期的预测及对不足采取应对措施，如某企业已经明确明年要厂房扩建增加50%产能，同时计划在外地开办分厂，而人力资源部都没有进行人力资源的规划，俗话说：人无远虑必有近忧，未对未来人力资源的变化情况进行预测，没有提前做好人力资源缺口的弥补措施，如本部管理及技术人员提前培养，待新厂落成后就可以作为新厂的管理骨干。在不影响现有工厂生产的情况下又保证了新工厂的顺利开工，还有新厂工人的来源及提前培训等都应在人力资源规划中进行考虑，许多企业就是由于没有人力资源规划，甚至出现上个月裁人，这个月又开始到处招人，人力资源部经理天天都忙着招工，自己都戏称说“像人贩子”，每天都焦头烂额地在各人才市场奔波。
2.对岗位说明书的调阅。虽然标准只要求“确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力”，导致很多企业只是随便从技能、教育、培训、教育等方面简单的写了几条应付审核，实际上能力的确定首先基于该岗位的职责、权限的要求而提出的，而岗位说明书就是描述了本岗位的职责、权限及能力要求，故审核时可根据职责权限的要求判断所对应的岗位能力分析是否充分且适宜。现在许多企业还采用了很多能力分析模型来进行分析。
3.培训计划充分性的辨别。现在部分企业的培训计划往往也是随便写几条应付了事，基于这种计划再往下审核其培训的实施情况就一点意义都没有了。培训计划应考虑下列因素
(1)战略需要
(2)员工实际能力和需求能力之间的差异
(3)员工职业生涯发展的需要
合理有效地培训应考虑分层次、按照识别出的能力需求来进行培训。下图为某企业的分层培训模型可进行借鉴
4.培训有效性考核
根据国际著名学者、威斯康星大学（Wisconsin University）教授唐•柯克帕屈克提出的四层次模型理论，这四层次内容见下表
培训对于企业而言是项成本投入，投入就都应有相应的产出，因此至少对一部分培训课程要进行三级评估甚至四级评估。然而，限于公司的精力、实力和财力，大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事了。其实，深层评估更能发现培训对实现公司目标是否真的有所贡献，也才能让老板意识到培训的意义，从而对加大对培训的投入。
行为层的评估可在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。
结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。四级评估需要一些硬性数据。有时候，这种硬性数据并不难确定。例如财务部每天平均有多少应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。再如生产部的不合格率培训前后的变化、销售部的销售业绩变化等指标均还是可以获得，难度在于系统建立该评价体系，如绩效指标需在多长时间后收集、采用什么评价指标，如何剔除非培训因素的增长等等。但建议企业还是对一些关键的、核心能力的培训还是尽量的进行深层次的效果评估。
5.绩效考核及结果的运用
在6.2.2 c) 评价所采取措施的有效性 即审核员判断企业采取的培训或其他措施是否使员工满足了能力需求。绩效考核就是判断能力需求是否满足的一个较好的工具，故如果所审核的企业已经开始导入了绩效管理，审核员就可以围绕绩效管理过程进行审核，图2就是绩效管理的流程图，判断企业是否根据战略目标及岗位的职责进行了绩效指标的设定，如何考核，对考核的结果是否进行了合理的利用，如对能力不合格的员工是否仅为扣钱罚款，是否能对员工进行绩效面谈，帮助员工对存在的问题共同进行分析并寻找改进的机会，这样才达到了绩效管理的最终目的。
6.人员离职原因分析及改进
企业难免存在人员离职，但审核员应判断人员流失率是否处于一个正常水平，尤其是核心员工，如上文提及的品管部人员全年流失率70%以上，这样就难免存在质量风险，审核时可关注企业是否对员工进行满意度调查、离职面谈及离职原因的汇总分析，由于现在的员工多为80后甚至90后，其价值观与原来的老员工发生了巨大的变化，不仅关心薪酬，可能更关心企业的后勤条件、福利、激励、培训、职业生涯规划等，在一次基层员工的访谈中，一个年轻的员工就说：“工资差两三百不是问题，但上班的心情一定要好，如果上班比上坟的心情还沉重肯定选择辞职。”故企业应结合员工的满意度调查、离职面谈及离职原因的汇总分析等信息进行分析，及时采取适宜的纠正措施，笔者也听到许多人力资源经理抱怨工资已经不低了，但现在的年轻人就是留不住。其实时代在前进，80后、90后的成长的环境发生了巨大的变化，导致其价值观不同也是正常的，按美国心理学家弗雷德里克•赫兹伯格提出的保健—激励理论所说，仅靠薪酬等保健因素还不能给员工带来满意，还需要激励因素，如成就感、被承认、赋予责任、晋升、个人的成长空间等才能给员工带来满意。故人力资源经理应该转变观念去适应新时代员工的价值观变化，创造更多的条件，包括差异化的福利、激励、培训、员工生涯规划等物质及非物质手段去留住员工。员工的稳定从而也给企业带来稳定地产品质量。
以上是笔者的粗浅想法，提出来也想与各位审核员进行探讨如何对企业进行增值的审核。
基于人力资源管理的增值审核
方圆福建公司 庄凌峰
众所周知，人力资源是当今各种资源中最重要的资源，由于人力资源的主观能动性、实效性及社会性，故人力资源远远区别于设备、资金、土地、厂房等资源。从审核的情况看，目前各企业都存在着人力资源的各种问题，包括无人力资源的规划、岗位说明书不明确、职权不清、薪酬不合理，无明确的绩效考核、培训缺失、对核心员工无有效留人措施等，由于对上述问题的无法有效解决，从而导致了人员的流失、员工的劳动积极性不高，生产效率低下，从笔者审核的企业看，某企业的品管部人员一年中人员流失率高达70%，这种情况导致的质量风险是显而易见的。
基于上述情况，故笔者认为审核员在审核ISO9001中的6.2人力资源条款时除了在满足标准条款的符合性的前提下，建议还应基于人力资源管理专业知识尽可能的给认证企业提供建议，实现增值审核的目的。下文仅就此内容进行初步的探讨：
在ISO9001中的6.2人力资源条款中规定：
6.2.1 总则
基于适当的教育、培训、技能和经历，从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的。
6.2.2能力、培训和意识
组织应：
a) 确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力；
b) 提供培训或采取其他措施以满足这些需求；
c) 评价所采取措施的有效性；
d) 确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献；
e) 保持教育、培训、技能和经验的适当记录（见4.2.4）。
目前传统的审核方法是让企业拿出各岗位的能力要求，再查看一下培训计划及计划的实施、考核情况，包括特种作业人员持证上岗等情况。但这种方式的审核并不能解决上述提及的问题，建议审核思路如下：
1.企业是否基于战略发展对人力资源进行规划。人力资源规划是指企业根据战略目标，科学地预测企业在未来环境变化中的人力资源需求情况，并通过相应的计划制订和实施使供求关系协调平衡的过程。可能有企业并没有清晰的战略，但多数企业有当年或近年的业务发展计划，这时人力资源部就应该基于此业务发展计划进行人力资源的规划，对人力资源的供需情况进行长短期的预测及对不足采取应对措施，如某企业已经明确明年要厂房扩建增加50%产能，同时计划在外地开办分厂，而人力资源部都没有进行人力资源的规划，俗话说：人无远虑必有近忧，未对未来人力资源的变化情况进行预测，没有提前做好人力资源缺口的弥补措施，如本部管理及技术人员提前培养，待新厂落成后就可以作为新厂的管理骨干。在不影响现有工厂生产的情况下又保证了新工厂的顺利开工，还有新厂工人的来源及提前培训等都应在人力资源规划中进行考虑，许多企业就是由于没有人力资源规划，甚至出现上个月裁人，这个月又开始到处招人，人力资源部经理天天都忙着招工，自己都戏称说“像人贩子”，每天都焦头烂额地在各人才市场奔波。
2.对岗位说明书的调阅。虽然标准只要求“确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力”，导致很多企业只是随便从技能、教育、培训、教育等方面简单的写了几条应付审核，实际上能力的确定首先基于该岗位的职责、权限的要求而提出的，而岗位说明书就是描述了本岗位的职责、权限及能力要求，故审核时可根据职责权限的要求判断所对应的岗位能力分析是否充分且适宜。现在许多企业还采用了很多能力分析模型来进行分析。
3.培训计划充分性的辨别。现在部分企业的培训计划往往也是随便写几条应付了事，基于这种计划再往下审核其培训的实施情况就一点意义都没有了。培训计划应考虑下列因素
(1)战略需要
(2)员工实际能力和需求能力之间的差异
(3)员工职业生涯发展的需要
合理有效地培训应考虑分层次、按照识别出的能力需求来进行培训。下图为某企业的分层培训模型可进行借鉴
4.培训有效性考核
根据国际著名学者、威斯康星大学（Wisconsin University）教授唐•柯克帕屈克提出的四层次模型理论，这四层次内容见下表
培训对于企业而言是项成本投入，投入就都应有相应的产出，因此至少对一部分培训课程要进行三级评估甚至四级评估。然而，限于公司的精力、实力和财力，大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事了。其实，深层评估更能发现培训对实现公司目标是否真的有所贡献，也才能让老板意识到培训的意义，从而对加大对培训的投入。
行为层的评估可在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。
结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。四级评估需要一些硬性数据。有时候，这种硬性数据并不难确定。例如财务部每天平均有多少应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。再如生产部的不合格率培训前后的变化、销售部的销售业绩变化等指标均还是可以获得，难度在于系统建立该评价体系，如绩效指标需在多长时间后收集、采用什么评价指标，如何剔除非培训因素的增长等等。但建议企业还是对一些关键的、核心能力的培训还是尽量的进行深层次的效果评估。
5.绩效考核及结果的运用
在6.2.2 c) 评价所采取措施的有效性 即审核员判断企业采取的培训或其他措施是否使员工满足了能力需求。绩效考核就是判断能力需求是否满足的一个较好的工具，故如果所审核的企业已经开始导入了绩效管理，审核员就可以围绕绩效管理过程进行审核，图2就是绩效管理的流程图，判断企业是否根据战略目标及岗位的职责进行了绩效指标的设定，如何考核，对考核的结果是否进行了合理的利用，如对能力不合格的员工是否仅为扣钱罚款，是否能对员工进行绩效面谈，帮助员工对存在的问题共同进行分析并寻找改进的机会，这样才达到了绩效管理的最终目的。
6.人员离职原因分析及改进
企业难免存在人员离职，但审核员应判断人员流失率是否处于一个正常水平，尤其是核心员工，如上文提及的品管部人员全年流失率70%以上，这样就难免存在质量风险，审核时可关注企业是否对员工进行满意度调查、离职面谈及离职原因的汇总分析，由于现在的员工多为80后甚至90后，其价值观与原来的老员工发生了巨大的变化，不仅关心薪酬，可能更关心企业的后勤条件、福利、激励、培训、职业生涯规划等，在一次基层员工的访谈中，一个年轻的员工就说：“工资差两三百不是问题，但上班的心情一定要好，如果上班比上坟的心情还沉重肯定选择辞职。”故企业应结合员工的满意度调查、离职面谈及离职原因的汇总分析等信息进行分析，及时采取适宜的纠正措施，笔者也听到许多人力资源经理抱怨工资已经不低了，但现在的年轻人就是留不住。其实时代在前进，80后、90后的成长的环境发生了巨大的变化，导致其价值观不同也是正常的，按美国心理学家弗雷德里克•赫兹伯格提出的保健—激励理论所说，仅靠薪酬等保健因素还不能给员工带来满意，还需要激励因素，如成就感、被承认、赋予责任、晋升、个人的成长空间等才能给员工带来满意。故人力资源经理应该转变观念去适应新时代员工的价值观变化，创造更多的条件，包括差异化的福利、激励、培训、员工生涯规划等物质及非物质手段去留住员工。员工的稳定从而也给企业带来稳定地产品质量。
以上是笔者的粗浅想法，提出来也想与各位审核员进行探讨如何对企业进行增值的审核。
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